建设工程项目的业主（投资人、开发人、发包人、建设单位）的痛点
没有工程投资经验、对工程具体实施没有把握、没有报建经验、没有工程管理体系经验、没有工程管理的相关部门、对工程项目流程不熟悉、没有工程设计经验、担心设计公司忽悠、没有工程合同管理经验、没有工程采购经验、没有工程成本经验、报价陷阱，后期增加项目居多、没有工程施工经验、担心施工队伍忽悠、没有工程验收经验、项目太小无法请第三方监理单位、最后只能听总包方的他说怎么干就怎么干，大家不欢而散
不具备工程专业的管理人员，如建筑、设计、结构、机电、市政、装饰、造价、智能化等，或不具备足够数量、能力的工程专业人员；多种职能超出了业主的管理能力和管理范围
1、临时组建项目部门及人员
项目单一、临时性、完工后呢？工程管理人员遣散付费等等，难于管理、成本较大
2、找朋友或者熟人帮助
项目涉及专业多、项目周期性长、不是狗友的话，多少也付点费用、无法专心投入
3、找朋友的朋友施工
你不懂、工程不确定因素多、为了利益、没有标准、没有流程、没有监理、扯皮拉筋、精疲力尽等等
哪些项目可以工程咨询管理？
新建、改建、改扩建工程类项目：
包括但不限于：餐厅项目；美容院项目； 幼儿园项目；会所项目；培训中心类项目；企业旗舰店项目；体育场馆类项目；体检中心项目；企业连锁店项目；企业展厅项目；企业连锁店项目；企业工厂项目；企业办公室工程项目；酒店宾馆项目；商超项目等等
咨询管理与业主方及参建方的关系
EICM提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询服务以及实施期间的管理服务。在具体实施时项目管理公司的职责和服务内容广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。PM公司一般不与承包商签订合同，只是负责管理、协调、监督：
工程项目咨询管理的优点？
工程项目管理的核心是在确保实现使用功能的前提下为项目增值，管理公司的工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面。
项目建设增值：确保工程建设安全，确保工程施工质量，确保工程投资控制，确保工程工期目标，确保过程依法合规，确保实现使用功能。
项目使用期增值：确保工程使用安全，项目有利于环保，项目有利于节能，有利于降低使用成本，有利于延长项目寿命，有利于物业维护管理。
工程管理咨询本身通常并不决策，但它可以弥补决策者职责与能力之间的差距。根据决策者的委托，咨询者利用自己的知识、经验和已掌握的调查资料，为决策者提供科学合理的一种或多种可供选择的建议或方案，从而减少决策失误。这里的决策者既可以是各级政府机构，也可以是企业领导或具体建设工程的业主。
由于建设工程具有一次性的特点，而且其实施过程中有众多复杂的管理工作，业主通常没有能力自行管理。PM公司和人员则在这方面具有专业化的知识和经验，由他们负责工程实施过程的管理，可以及时发现和处理所出现的问题，大大提高工程实施过程管理的效率和效果，减少管理失误，从而保证工程的顺利实施。
PM公司往往集中了一定数量的工程专家、工程技术人员和工程管理人员，拥有大量的信息、知识、经验和先进技术,可以随时根据业主需要提供信息和技术服务,弥补业主在工程技术和信息方面的不足。
设计管理是项目建设过程中最关键的环节,设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准,同时也决定了项目实施的秩序程度和费用水平。设计中的任何瑕疵都将在计划、施工和运行中扩展、放大,从而造成更大的失误和损失。鉴于此,PM公司可以利用自身的专业经验对设计方案、技术方案、施工图纸等进行有效管控,确保项目在满足使用功能的前提下,达到“功能质量、成本、工期、安全”的有效统一。
优秀的团队
一般情况下，项目管理团队的组织架构至少应满足如下要求（最终需按照委托模式定）。
1.项目管理部经理应具备的能力：要有一定的技术基础和业务技术能力；应有较强的组织、协调与控制、分析与决策、表达与应变、社交能力。
2.工程报建组：配置1~2人，应熟悉工程项目管理工作流程，掌握报建程序，应有较强的协调、表达与社交能力。
3.工程技术组：由建筑、结构、暖通、给水排水、电气、智能建筑等各专业技术人员组成，宜具备设计经历或熟悉设计管理工作。
4.招采、合同管理组：配置2~3人，应熟悉工程项目建设流程及招标、合同的法律法规，应有较强的组织、表达与社交能力。
5.投资控制组：由土建、水暖、电气造价人员组成，应有较强的协调与控制、分析与表达能力。
6.计划、协调组：有2人组成。应熟悉工程建设流程，应有较强的组织与协调、应变与控制能力。
7.综合行政组：由资料信息管理人员与其他人员组成，2~3人。资料信息管理人员应熟悉工程建设流程及资料管理规定。
五大项目管理过程
启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、 收尾过程
十大大项目管理体系
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理、 PMP项目管理
随着绿色环保、低碳节能等理念在建筑业的应用，项目成本的内涵也从过去的建设成本转变为包括运行成本和维护修理成本在内的“全周期成本”。因此，有经验的PM公司在预估成本目标时不仅要核算建设成本，还必须考虑到项目的安全、质量、功能以及运行成本、维护修理成本等各类因素指标，力争做到“全周期成本最优”。
自觉维护国家、集体和当事人的合法权益，是每位参与项目建设者的职责。 PM公司的管理人员一般都是常年从事工程管理的专业人员，对国家、地方有关建设工程法律、法规以及工作程序都比较熟悉和了解，因此，可有效防范和减少违法、违纪和违规行为的发生，确保实现阳光下的建设工程。
国外管理公司对施工质量控制的要点与我们有所不同，尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守，甚至在我们看来是浪费，在设备和材料的选择上尽可能采用著名品牌。他们的理念是知名企业应当也会恪守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。
他们所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。
一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快。遇上不利因素时，则尽量用增大投资的方式来换取工期，比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填，要求承包商增加额外的劳动力和设备等。
他们会对承包商的劳动力等提出具体的要求，当承包商无法按质量和进度要求完成规定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须征得其同意，这一点在我们而言是不可想象的。
国外管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，在工程变更费用进度款支付等方面都具有决定权。承包商只需要与管理公司打交道，无须经过业主。当然，管理公司会与业主协商，尤其涉及较大的资金时，要取得业主支持。
各管理公司均有自己的施工安全管理手册,大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。
其安全管理工程师权力也比较大，如英国克瓦纳(KVAERNER)的安全总监他独立于项目其他部门的工作,如果安全不符合要求,他可以不许开工、要求停工罚款,甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。
大多数管理公司的合同都有FIDIC合同条款的影子，有的完全照搬。它们的工程师具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。它们的合同极尽详细之能事,除权利义务外，它们的合同中还尽可能地罗列非常详细的工作范围、规范和验收标准，有些验收标准高于我国的国家标准。
在施工过程中一旦遇到不甚明了的问题，它们首先想到的就是翻合同。
